Kommunikations-Coach: Bin ich hier der Erklärbär?

Ein stabiler Sicherheitsrahmen hilft gegen Verunsicherung und Angst

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Schlüsselwörter: Corona Kommunikation Stress Mitarbeiter Team

Was waren das vor Corona doch für schöne Zeiten! Da wurde man als Zahnarzt mehr oder weniger nur das gefragt, was zum eigenen Fachgebiet gehört. Und wie sieht es heute aus? „Sagen Sie, Sie haben doch auch Kinder! Sind die eigentlich schon geimpft?“ „Was meinen Sie, soll ich mich impfen lassen, ich bin doch eigentlich so jung, dass mir gar nicht viel passieren kann.“ „Also ich hab‘ gelesen, das Ganze ist alles nur Politik. Warum machen Sie hier eigentlich diesen ganzen Aufriss, durchschauen Sie das nicht?“ Fragen über Fragen von ängstlich-neugierig bis hin zu politisch-aggressiv.

Ob man bei derartigen Themen Patienten gegenüber Stellung nehmen möchte, ist Ansichtssache. Anders ist es bei Fragen und Verunsicherungen der Mitarbeitenden. Mit diesen muss man umgehen. Hier hilft es, einen möglichst stabilen Sicherheitsrahmen zu schaffen.

Die meisten Mitarbeitenden sind erst seit Beginn der Corona-Phase in der sogenannten VUCA-Welt angekommen. „VUCA“ ist das Akronym, für „volatility“ (Volatilität/Unbeständigkeit), „uncertainty“ (Unsicherheit), „complexity“ (Komplexität) und „ambiguity“ (Mehrdeutigkeit).

Steigende Inzidenzen, die Ausbreitung der Delta-Variante, der politisch oft uneindeutige Entscheidungsrahmen und teilweise angstfördernde Presseberichte (z.B. über Impfdurchbrüche und möglichen Wechselunterricht in den Schulen) schaffen eine Situation mit vielen Unsicherheiten für die Mitarbeitenden.

Die Summe der Unklarheiten und der widersprüchlichen Informationen lösen eine diffuse und zum Teil unbewusste Verunsicherung und Ängste aus. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter reagieren gereizter, haben weniger Verständnis füreinander, sind müder und machen teilweise auch mehr kleine Fehler. Das erhöht das ohnehin schon vorhandene Stressniveau zusätzlich und beeinträchtigt die Leistungsfähigkeit und die Stimmung in den Praxen.

Sollte demnächst eine weitere Corona-Welle kommen, steht zu erwarten, dass das Stressniveau auch noch weiter steigt.

Was brauchen Mitarbeitende, um mit solchen Situationen gut umgehen zu können? Der Medizinsoziologe Aaron Antonovsky hat in epidemiologischen Studien untersucht, wie es erstaunlich vielen KZ-Überlebenden gelang, trotz der extremen Belastungen „geistig gesund“ zu bleiben. Bei den Personen, denen das gelungen war, fand er ein sogenanntes Kohärenzgefühl; ein Gefühl von grundlegender Stimmigkeit, Verbundenheit und einer Art hoffendem Vertrauen. Es kann sich einstellen, wenn drei Kriterien erfüllt sind:

  • Verstehbarkeit: Ist die Situation verstehbar? Gibt es ein gewisses Maß an Plausibilitäten und Erklärungen? Die Menschen fragen sich (unbewusst): „Verstehe ich, wieso das so ist?“
  • Sinnhaftigkeit: Hat die Situation einen erkennbaren Sinn oder ist es möglich sie in einem größeren Zusammenhang als sinnvoll einzuordnen? Die Menschen fragen sich (unbewusst): „Habe ich das Gefühl, dass das sinnvoll ist?“ Ein weiterer Faktor, der darüber hinaus im Arbeitsleben Sinn erzeugt, ist auch ein guter Zusammenhalt und Freude im Team.
  • Handhabbarkeit: Ist es möglich, die Situation – zumindest in einem gewissen Rahmen – zu beherrschen? Die Menschen fragen sich: „Weiß ich, was ich jetzt tun soll?“

 

Natürlich wird es dadurch nicht gelingen, die real existierenden Unsicherheiten inhaltlich aufzulösen. Es ist jedoch durch das systematische, gezielte Einordnen von Information möglich, ein Kohärenzgefühl und eine gewisse Handlungssicherheit zu schaffen. Dadurch können Sie in Ihrer Praxen quasi „Inseln gefühlter Sicherheit“ schaffen und Ihren Mitarbeitenden ein gewisses Maß an Stabilität vermitteln. Dies erleichtert nicht nur das Arbeiten, sondern verstärkt auch die Bindung an die Praxis und die Zugehörigkeit zum Team. Die nachfolgenden Empfehlungen helfen, ein Gefühl von Sicherheit zu vermitteln.

1. Kurze Frühbesprechung ansetzen. In unklaren Situation ist das Kommunikations- und Sicherheitsbedürfnis erhöht. Spätestens wenn abzusehen ist, dass die Situation unklarer wird, bietet es sich an, jeden Morgen eine kurze (!) Frühbesprechung anzusetzen. Dabei kann man zum einen erfahren, welche Fragen, Bedenken oder auch organisatorische Themen das Team und die einzelnen Personen gerade beschäftigen. Zum anderen hat man die Möglichkeit, neue Informationen, die aufgetaucht sind, sofort einzuordnen.

2. Kritische Informationen proaktiv aufgreifen. Der Erste, der in einer Gruppe über ein Thema spricht und aufklärt, prägt die Meinung der Gruppe. Deswegen ist es sinnvoll, verunsichernde Informationen aus den allgemeinen Nachrichten selbst proaktiv anzusprechen und einzuordnen. Biologisch gibt es bei allen Primaten – und auch bei uns Menschen – eine soziale „Ansteckung“ oder Nachahmung von Furcht. Es gilt die Regel „fürchte, was die anderen fürchten“. Hat ein Mitglied der Gruppe in dieser Furcht gesät, ist die Gruppe „infiziert“. Haben hingegen die Leitenden die Informationen schon vorab möglichst neutral und sachlich benannt und eingeordnet, bleibt die Gruppe ruhig.

3. Die Prinzipien der Pandemie-Kommunikation besprechen. Bei ängstlichen Mitarbeitenden kann es helfen, einmal grundlegend über die geltende Pandemie-Kommunikation zu sprechen. Die Corona-Informationen, die regelmäßig in der Presse erscheinen, sind teilweise so formuliert, dass sie Angst fördern. Der Grund: Aktuell hat die Pandemie-Kommunikation augenscheinlich noch die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass möglichst schnell eine möglichst hohe Impfrate und eine Akzeptanz der AHA-Regeln in der Bevölkerung erzielt wird. Ängstigende Informationen sind unter diesen Umständen dann eher nützlich. Im Pandemieplan steht: „Die zu kommunizierenden Sachverhalte werden auf der Grundlage der fachlichen Einschätzung der Gefahrenlage im RKI festgelegt. Die so ermittelten situations- und lagespezifischen Informationen sind die Grundlage und der Ausgangspunkt für die Versorgung der Fachöffentlichkeit und Allgemeinbevölkerung mit zielgruppenspezifischen Informationen.“

Für ängstliche Mitarbeitende ist hilfreich zu verstehen, dass viele bedrohliche Informationen in den Zeitungen genau diesen Zielen der Pandemie-Kommunikation dienen. Hier ist die Information wichtig, dass die Team-Mitglieder selbst und damit auch ihre Angehörigen (inzwischen) ziemlich gut geschützt und sicher sind. Weiterhin ist für sie wichtig, dass sie – unter Einhaltung der geltenden Hygieneregeln – entspannt und sicher arbeiten können.

4. Vorsicht bei statistischen Aussagen. Beim Vermitteln von Fakten ist es hilfreich, auf Prozentangaben so weit wie möglich zu verzichten. Lediglich die Aussage über 90 Prozent Erfolg ist eine „gute Prozentangabe“ für eine Gruppe. Studien haben gezeigt, dass sehr viele Menschen durch statistische Angaben stark verunsichert werden und schnell zu völlig falschen Schlussfolgerungen kommen. Ein gutes Beispiel hierfür sind die Angaben zur Wirksamkeit der Impfstoffe. Hier war die Verwirrung nicht nur bei Laien zunächst groß. Deswegen sind Angaben, die sich Menschen bildlich vorstellen können, wesentlich geeigneter.

Konkret: Kommunikation zum Thema Impfdurchbrüche. So könnte eine Kommunikation zum Thema Impftdurchbrüche ablaufen: „Heute Morgen war ein Artikel zum Thema ,Infektion trotz Impfung‘ in der Zeitung. Es wurde mal wieder über eine Ausnahme berichtet – über den einen von 10.000 Geimpften (unter 60 Jahren), der sich trotz der Impfung infiziert hatte und so erkrankte, dass er in einer Klinik behandelt werden muss. Zum Glück ist das Risiko dafür im Moment ja wirklich so gering. Das haben sowohl die Studien in Israel als auch die Studien in Deutschland gezeigt.“ Bei Bedarf oder auf Nachfrage kann man ergänzen: „Es infiziert sich zurzeit nach einer vollständigen Impfung überhaupt nur noch etwa eine von 200 Personen. Und die allermeisten davon haben nur ganz leichte Symptome oder merken gar nichts.“

In diesem Zusammenhang ist es auch hilfreich, klar zu benennen, welche Informationsquellen Sie für Ihre Praxis als geeignet betrachten – und welche nicht.

5. Ehrlich bleiben: Man muss nicht alle Fragen sofort beantworten können. Bei Fragen aus der Gruppe, die man aktuell nicht beantworten kann, ist es sehr nützlich, genau dies auch zu sagen, sich für die interessante Frage zu bedanken und Klärung versprechen. Anschließend kann man die Frage klären und dann so bald wie möglich – gegebenenfalls mithilfe bildlicher Unterstützung – beantworten.

6. Thema aus dem Fokus nehmen. Prinzipiell hilft es Mitarbeitenden auch, wenn sie verstehen, dass viele Informationen zu einem Thema dazu führen, dass das Thema im Denken immer präsenter und „größer“ wird. Entsprechend wachsen Ängste und Stress. Darum unterstützt es das Arbeiten in der Praxis sehr, wenn es für solche Themen zwar einen knappen Rahmen gibt, aber nicht in jeder Pause erneut darüber diskutiert wird. Gibt es den Rahmen, kann man hervorragend darauf verweisen, dass man das Thema am nächsten Tag dort kurz ansprechen wird. Anschließend wechselt man direkt das Thema.

7. Das Verfallsdatum von Regeln kommunizieren. Die Pandemie-Situation und vor allem die Einschätzungen, Aussagen und Rahmenbedingungen wandeln sich immer wieder schnell. Vereinbarte Regeln gelten plötzlich nicht mehr, neue gelten mitunter nur kurzfristig. Auf Mitarbeitende kann so etwas teilweise wie Führungsschwäche wirken. Es ist daher nützlich, Regeln und Absprachen so mitzuteilen, dass sie schnell wieder verändert werden können.

Dazu weist man vorab darauf hin, dass die neue Regel im Moment – aufgrund der vorliegenden Informationen – die beste Alternative ist. Sie sollte aber ein Etikett erhalten: die voraussichtliche Gültigkeitsdauer. Wenn ein Rahmen so gesetzt wird, wirkt es wie weise Vorausschau, wenn es erneut Veränderungen gibt. Verkündet man eine Absprache hingegen direkt und ändert sie später, wirkt eine nachträgliche Erklärung wie eine Rechtfertigung. Rechtfertigungen führen jedoch zu verstärkter Verunsicherung und sollten möglichst vermieden werden.

Durch diese sieben Aspekte fördern Sie die Verstehbarkeit der unklaren Gesamtsituation. Gleichzeitig zeigen Sie Ihrem Team, dass Ihnen die gesamte Gruppe und alle Team-Mitglieder wichtig sind. Neben dem – in der Medizin ja sowieso gegebenen – Sinn der Arbeit durch die direkte Versorgung von Patienten steigert auch dieses Wir-Gefühl die Sinnhaftigkeit der Arbeit.

Dadurch dass kleinschrittig das exakte Procedere angesprochen werden kann, wissen die Mitarbeitenden, wie sie mit der gesamten Situation und den sich gegebenenfalls verändernden Abläufen umgehen können. Auf diese Weise wird die gesamte Situation für sie handhabbarer.

Fazit: Sie können solche Situationen aufgrund der Rahmenbedingungen und Erfordernisse nicht verändern. Sie können aber das Empfinden für die Situation im Team beeinflussen und zu einer deutlichen Entspannung beitragen. So fördern Sie das Kohärenzgefühl im Team und die Bindung an Ihre Praxis.

Dr. Anke Handrock ist Biologin und Zahnärztin und bietet strategisch-systemisches Coaching für Zahnarztpraxen an. Hinzu kommen Weiterbildungen in professioneller Praxiskommunikation, Patientenberatung, Positiver Psychologie & Resilienzförderung sowie wirksamer Mitarbeiterführung. Mehr Informationen gibt es unter

www.handrock-online.de

und www.handrock.de

Literatur:

1. Antonovsky A: Salutogenese: Zur Entmystifizierung der Gesundheit. Forum für Verhaltenstherapie und psychosoziale Praxis. dgvt-Verlag, 1997

2. Bergwerk M, Gonen T, Lustig Y et al.: Covid-19 Breakthrough Infections in Vaccinated Health Care Workers. New England Journal of Medicine 2021

3. Gigerenzer G: Risiko: Wie man die richtigen Entscheidungen trifft. C. Bertelsmann Verlag, 2013

4. Gesundheitsministerkonferenz der Länder. Nationaler Pandemieplan Teil I – Strukturen und Maßnahmen Robert Koch-Institut, Berlin 2017, www.gmkonline.de/documents/pandemieplan_teil-i_1510042222_1585228735.pdf, S. 46–47, (letzter Zugriff am 13.08.201)

5. Heller J: Resilienz für die VUCA-Welt. Springer Fachmedien Wiesbaden.


(Stand: 31.08.2021)

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